苹果：屠龙少年，已成巨龙
虽然每到新品上市，苹果零售店还是一样大排长龙，它的任何风吹草动，在社交网络上，都能引发段子手和蹭热点品牌的集体狂欢。但无疑，失去了乔布斯的苹果，已经不再是苹果了；今天的苹果，已经成为当年它最反抗的1984老大哥！
让我们把目光转回 1980 年代。
彼时的苹果还远没有今天的地位。苹果II系列电脑在经历了几年热销后正在走下坡路，和计算机世界的老大、长期掌控绝大部分市场的IBM相比，苹果还是个年轻的挑战者。1984 年，苹果发布了全新的个人电脑 Macintosh，这是世界上第一台采用图形用户界面的个人电脑，和当时以 DOS 命令运行的 IBM 截然不同。在当年的超级碗，一则名为「1984」的苹果广告横空出世：一群面无表情、像机器人一样的光头男子排着队走进大厅，坐着接受大屏幕上「老大哥」的训话。这时一个运动员一样的女子冲进大厅，用铁锤把屏幕砸得粉碎。
这支受到乔治·奥威尔政治讽刺小说《1984》启发的广告，代表了苹果当时想要挑战「老大哥」IBM 的野心，反叛、颠覆和愤怒的特质非常明显。
乔布斯后来回忆说：「当时还是家小公司的苹果，推出了 Macintosh，我们想要对当时的巨人 IBM 说『等等，你的路是错的，这不是我们想让计算机发展的方向，这不是我们想要为后人留下的遗产，这不是我们希望孩子学习的东西。你的做法是错误的，让我们来告诉你什么是对的，就是这台叫做Macintosh的机器，这比你们的电脑好得多，而且它将会打败你们。』这就是苹果代表的东西。」
乔布斯挑战 IBM
这支 60 秒时长的广告只在超级碗播出了一次，却引发了空前的轰动。广告一结束，负责转播超级碗的 CBS 电视台、Chiat/Day 和苹果的电话铃声不断，大部分来电都在问：「这广告在说什么？」「这是什么产品？」「60 秒广告为什么没有一点电脑的影子？」
乔布斯后来解释称：「我们要让人们问『这到底是个什么产品？』，我们的点子就是要用广告来吊人们的胃口，而不是做产品介绍，要让世界知道苹果出了一个新产品，这是件大事。」
后来，美国三大电视网和将近 50 个地方电视台都重放了「1984」，还有上百家报刊杂志评论这支广告的现象和影响，最终它被杂志《TV Guide》和《Advertising Ade》评为 20 世纪最伟大的商业广告。在广告播出后 100 天的时间里，苹果卖出了 7.2 万台 Macintosh 电脑。
而另一场经典营销「Think Different（不同凡响）」称得上是苹果的一次重生。
1997 年，乔布斯被赶出苹果已经 11 年了。由于错误的战略定位，一系列事件打击让苹果已经处在了悬崖边——市场份额下降、股价大跌、裁员 25%、负债累累……
生死存亡之际，乔布斯的回归成为了头条新闻。曾经掀起个人电脑革命的苹果面临着被人们遗忘的风险，连曾经追随苹果的人都已经失望透顶。乔布斯重新执掌苹果后，需要让公司再次得到世人关注，重振苹果推出 Macintosh 电脑时的士气。
通常情况下，当一个公司面临财政危机时，通常会尽力减少开支。不过乔布斯并没有这么做，他愿意投入血本、不光是重塑苹果的产品，还包括重塑苹果的形象。
此时的苹果需要吸引三类不同的人群：第一类是对老苹果记忆犹新，但已不关注苹果发展的用户；第二类是新一代年轻用户，他们只知道一个苹果——就是现在病恹恹的苹果；第三类人最为重要，就是苹果的员工，在经历多年坏消息和多款缺乏创新力的产品后，他们急需要鼓舞。
乔布斯提出了「Think Different」并选出来自各个领域、打破传统思维模式的标志性人物，比如爱因斯坦、希区柯克、鲍勃·迪伦、马丁·路德·金、约翰·列侬、卓别林、毕加索、甘地、爱迪生等等，把他们的大幅黑白肖像印制成平面广告，并在角落里打上苹果标志和广告语 Think Different，除此之外没有任何说明文字。
Think Different
电视广告「To the crazy ones」同样采用了黑白默片的的方式，除了那支在《玩具总动员》电视首映后播出、广为流传的奥斯卡影帝 Richard Dreyfuss 配音版本，乔布斯本人也录制了一次。这支倾注了乔布斯全部热情的广告，台词不仅是在描述苹果，更像是描述他自己：
「致疯狂的人：他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹事生非，他们格格不入，他们用与众不同的眼光看待事物，他们不喜欢墨守成规，他们也不愿安于现状。你可以认同他们，反对他们，颂扬或是诋毁他们，但唯独不能漠视他们。因为他们改变了寻常事物，他们推动人类向前迈进。或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人……才能真正改变世界。」
To the crazy ones
「Think Different」的系列品牌活动，一共持续了 5 年，是苹果历史上最令人难忘的营销。它不仅成为阐述一家公司文化的词语，还成为了一个能够精确描述所有苹果产品的概念。
乔布斯本人在展示「Think Different」系列活动的时候，表达过的观点可以作为「苹果风」的核心理念——「对我来说，营销学讲的是价值观。」他说。
乔布斯拿耐克举例，「耐克卖的是鞋，然而当你想起耐克时，你会觉得它和其他鞋业公司不同。人们都知道耐克的广告从来不提价格。它们宣传的是尊重伟大的运动员和竞技体育。」
因此，你会发现苹果的广告卖的不光是产品，还有它背后的文化——颠覆、创新、年轻、特立独行，而它也聪明地将品牌和一种生活态度关联起来。
比如苹果的 iPod 广告不是展示产品，而是创造标志。2003 年的这支广告中，二维剪影的人形在鲜艳背景中尽情舞蹈，广告里没有任何产品照片，iPod 和耳机也以剪影方式出现。苹果没有要求观众购买产品，而只要求人们认同广告中的情感。
iPod 广告
「史蒂夫创造了科技行业唯一一个时尚品牌」甲骨文创始人 Larry Ellison 评价道，「人们会因为拥有某些品牌的汽车而骄傲——保时捷、法拉利、丰田普锐斯——因为我开什么车能一定程度上说明我是什么样的人。人们对苹果的产品有同样的感受。」
就像那个狂妄、反叛、崇尚疯子和天才的乔布斯一样，苹果文化自诞生之日起就是带着挑战权威基因的。除了用「1984」公开挑战 IBM，1985 年它还推出一支更有争议的的「旅鼠」：一群人机械地排着队，像旅鼠一样跳下悬崖，用来讽刺 PC 企业用户。
被挑衅的不止是 IBM，当时的不少大公司都受到过苹果这种「待遇」，包括英特尔、微软，甚至是整个电脑行业。苹果在 2006 年起，在 4 年里推出了 66 支对抗微软的「Mac对决 PC」系列广告，把 Mac 和 PC 化为人形，赋予其个性，用两人幽默互动的方式体现它们之间的差异。
2011年11月6日，乔布斯去世。
个性独特的传奇企业家常有，但再也不会再有第二个像乔布斯这样的——既在包括音乐、动画、计算机在内的多个行业里都引领了颠覆性的变革，又以其神乎其神的个人魅力和高雅的美学理念俘虏了普罗大众。
来自《赫芬顿邮报》的一篇名为《为什么苹果注定失败》的文章应该能作为当时市场主流观点的代表；其中，作者写道：
“乔布斯的管理，甚至他的远见是可替代的，但他非凡的品位无人能及，而这恰恰是苹果成功的关键。”
换言之，资本市场对这家伟大公司的认知和普通消费者并无分歧：苹果的核心竞争力来源于独一档的产品力；而这一优势的建立必须依赖于持续的创新和灵感。
而“创新”和“灵感”都不属于库克的专长。在乔布斯离世之前，库克在苹果主要负责“运营”——考虑到苹果并没有专门的运营部门，这一职能实际上包罗万象，涉及从上游供应、生产制造到销售配送的诸多环节。一个直观的数据是，在库克加入苹果的前7个月里，他就成功地把苹果的存货周转期从30天大幅缩短至6天；直到今天，苹果的供应链管理仍旧保持行业内顶尖水平，周转效率令许多天生带有高周转属性的快消品公司和零售业公司都相形见绌。
但是，跟乔布斯时代不断推出“跨时代、令人激动的超一流产品”这样的成就相比，供应链优化、精益生产和库存管理的概念听起来那么枯燥乏味，投资者也很难相信凭借这些细节能够铸就坚固的护城河。从2011年到2016年，尽管同期苹果的营收和净利润都几乎翻了一倍，但苹果的估值水平始终停留在10倍左右。
2016年，世界上最知名的投资大师沃伦·巴菲特选择了成为苹果公司的股东。
这笔投资在当时引发了空前的热议。
一方面，从投资圈的角度来看，这笔投资的逻辑看起来并没有那么好理解：要知道，2016年的苹果虽然估值不高，从市值角度已经是全球最大的公司（2016年底市值为6098亿美元），人们很难想象这样一家巨无霸的股价还能有多少上涨的空间；同时，随着智能手机渗透率提升的红利见顶，公司所处的行业也明显处于增速换档的拐点（2017-2019年，智能手机出货量即将迎来三年连续负增长）。
另一方面，站在科技届的角度，苹果“沦为”价值投资标的，似乎也成为苹果“缺乏创新”的又一罪证。毕竟，巴菲特以不爱投科技股著称，他曾公开表明自己是以投资消费品的逻辑去理解苹果的。
刨除这些先入为主的观念和对大市值的天然恐惧，当时的苹果从纯定量的角度来看，确实也是一个值得押注的标的——以不到10倍的估值的代价，股东将获得的是一门毛利率40%+、净利率20%、净资产收益率35%的绝佳生意，一台每年创造600亿美元+的现金流、却至多只需要付出200亿美元左右就能应付全部资本和研发开支的印钞机。
只要这台印钞机能够创造股东回报，增速低一点又有什么问题呢？
唯一的“缺陷”可能就是苹果此前回报股东的意愿“一般”（实际上，苹果2014-2016年的分红回购规模与会计净利润的比率已经达到了很高的水平）：公司账面上明明躺着2000多亿美元的现金，而且每年都在越积越多，却没有拿出来回馈股东。
然而，苹果之所以没有进一步回馈股东，并非因为缺乏意愿，而是这么做非常不划算——作为一家销售网络遍布全球的公司，其销售所得的现金要汇回美国、分配给股东，必须先承受一道高昂的汇回税（税率达到惊人的35%！），这显然不符合股东利益最大化的诉求。
2018年，特朗普政府推动的税改政策彻底为苹果的回购扫除了这一障碍。自2018年开始，苹果激进地加大了股票回购的力度——2018财年，公司的现金分红仅为137亿美元，回购却高达727亿美元；分红加上回购创造的实际股东回报达到了当年利润的145%。
这使得股东的股息回报率一度达到惊人的11%——在低息、高流动性的美股市场，这样的情况显然是不可持续的；因而2018年8月，苹果的市值首次突破了1万亿美金也就不足为奇了。
2018-2022：世界看见“生态”的力量
但倘若仅仅是加大股东回报，而没有实实在在的新增长点，苹果大概率也只能为投资者创造估值修复+稳定分红的收益率。
而在苹果帝国的庞大业务版图中，其中一个重要的新增长引擎，在很长一段时间里宛如房间里的大象：由于太过明显，反而成为投资视野中的盲点——移动互联网时代数字经济的大跃进，以及苹果作为封闭的移动生态看门人受益的必然性。
多年以前，当乔布斯试图将iOS打造成一个封闭式的“围墙花园”，坚持让第三方开发者按照苹果制定的规则和标准来开发软件的时候，他应该并没有预料到有朝一日苹果的软件收入能发展成一项年营收700亿美金的业务，只是在坚持自己对产品体验“端到端”的执念。
然而，事实却是，iPhone有别于安卓手机的封闭式生态赋予了苹果对经由苹果应用商店进行分发的软件服务和流量具有了极强的话语权和规则制定权，从某种程度而言也使得用户和开发商之间的双边网络效应更加凸显。
到了2019年，这个由iOS构成底层基础设施的数字经济生态已经达到了惊人的5190亿美元，且仍保持着20%左右的增速。这是由世界上数以千万计的开发者们所开发的iOS端移动游戏和应用所共同创造的；而通过直接抽成（常规抽成为30%，针对小型开发者的优惠比例则为15%）、应用商店广告和直接授权（为了成为iPhone的默认搜索引擎，谷歌每年向苹果支付高达百亿美金的授权费），苹果在其中赚取的互联网收入多达数百亿美元。
和所有的互联网平台公司一样，这块收入毛利极高，又几乎没有边际成本；和互联网平台公司不一样的是，底层操作系统和应用商店处于移动应用市场的流量的起点，没有任何竞争对手。
2018财年，苹果的服务收入首次达到总营收规模的15%；2020财年，苹果的服务收入首次突破总营收的20%。实实在在的营收结构变化，让“苹果的服务收入理应得到重估”的估值逻辑有了越来越多的受众。从2019年开始，苹果的估值中枢从以往的10倍抬升至了15倍左右；随着2020年疫情爆发以来美联储的不断“放水”，无风险利率持续下行将苹果的估值中枢进一步抬高到了25倍以上。在2020年3月短暂的股灾过后，苹果迅速收复跌幅，并在8月份首次突破2万亿美元市值。
2021年，苹果交上了一份史上最好的年报：收入达3658亿美元，同比增长33%；净利润高达947亿美元，同比增长64.9%。当年的净资产收益率达到惊人的147%，而在完成超过1000亿美元的分红回购之后，账面净现金（现金-有息负债）竟仍剩下了658亿美元。在这份报表中，除了仍然在高速增长的服务收入持续超预期之外，以iWatch、AirPods为代表的可穿戴及智能家居设备部门也已经成长为年营收350+亿美元的业务，更别提沉寂多年后又开始向Windows发起反攻的MaC部门了。
以今天的规模体量，苹果已经是一家无法单纯从商业角度评价的公司，它已经变成了不亚于一个中型国家的超级庞然大物！最直接的就是它的IOS花园，从科技大佬到普通开发者，无一不声讨苹果在分发、应用内支付 (iAP) 和应用商城政策上面的傲慢和不透明，开发者和消费者都“苹果税”久矣，它已经成为比它当年反抗的IBM更庞大无数倍的老大哥。
2020年8月17日，苹果公司宣布撤销 Epic Games 在 iOS 和 macOS 上的全部开发者资格，并将其产品从苹果开发者工具中剔除。这意味着其他第三方开发者届时将无法使用 Epic Games 开发的虚幻引擎进行开发。Epic Games，就是著名游戏《堡垒之夜》(Fortnite) 的开发者。
应该说，这次事件在相当层面上说明了苹果为什么已经变成老大哥！
首先让我们按照时间顺序复盘一下都发生了什么事情。
2020年8月13日上午，Epic Games 更新了《堡垒之夜》（以下简称 Fortnite）的 iOS 和 Android 移动游戏客户端，并且上线了一个力度颇大的促销活动，在桌面、移动和主机全平台上现金充值八折。
同时，Fortnite 还在双移动端平台上新增了一个直接向 Epic Games 付款的方式，玩家充值购买 Battle Pass（也即高级会员）的价格从$9.99降至$7.99。
充值的时候，两个选项就这样直接摆在了玩家的面前：
Epic Games 不仅在游戏内直白地比较了两种付费方式的价差，还在新闻稿里直接解释了价差的原因：苹果会在应用内付费时收取30%的费用，也即我们经常说的“苹果税”。
结果在8月13日当天下午，苹果突然狠下杀手，把 Fortbite 从应用商城下架了：
“今天，Epic Games 不幸地采取了违反 App Store 指南对所有开发者一视同仁的做法。因此，Fortbite 应用已经被下架。Epic Games 在其应用内启用了一个未经苹果审核和批准的功能，并且该做法的明确意图即是违反 App Store 指南关于应用内付费的条款。”
iOS 下架的几乎同时，Epic Games 发布了一条视频，讽刺苹果已经成为自己当年曾经厌恶的样子。这条片子名为 Nineteen Eighty-Fortnite，恶搞了苹果原版广告片《1984》：
原片里的“老大哥”，在这条视频中变成了苹果自己：
而那位举槌砸碎一切的女子，则由 Fortnite 角色扮演；视频的最后，Epic Games 邀请玩家一起加入这场“解放Fortnite”(#FreeFortnite) 的运动：“Epic Games 正在反抗苹果 App Store 垄断。作为报复，苹果在十亿台设备上封杀了 Fortnite。加入我们的战斗，不要让2020年成为‘1984’。”紧接着，在 Fortnite iOS 下架的一个小时内，Epic Games 向美国加州北区地方法院正式提交了针对苹果的民事垄断诉讼，案件编号 3:20-cv-05640.
起诉书长达62页——很明显，这是一场蓄谋已久的反抗……
起诉书一共提出了10项罪名，罗列了 Epic Games 对苹果的诸多控诉，主要包括：
- 苹果非法垄断了 iOS 应用分发市场；
- 作为 iOS 操作系统拥有者，苹果拒绝为想要在 iOS 上提供应用分发服务（和 App Store 并列）的其它开发者开放权限；
- 苹果垄断了 iOS 应用内购买的付费方式市场，并剥夺其他公司在 iOS 应用内购买付费方式方面做出创新的机会；
综上，苹果拥有了从操作系统、应用分发，到应用内购买付费方式等全链条的市场绝对控制权，处于垄断地位并因此获利。
这个世界从不缺反感苹果 30% 抽成的人，缺少的只是敢于和苹果公开叫板的开发者。
毕竟，你我心知肚明——在 iOS 平台上，苹果拥有至高无上的统治权。它可以任意下架你的产品，让开发者几年的心血付之一炬，并且不需给你任何解释。
起诉？即便不在乎输赢，只求一个结果，恐怕也少有公司财力雄厚到能与苹果在法庭上“斗命长”。过去几年中，也只有如亚马逊、Netflix 等如此量级的大型科技公司，能登上与苹果的“谈判桌”，并使其在抽成比例上小幅度退让。
而Web3.0的核心理念，在于去中心化。
虽说亚马逊、谷歌、微软、Meta这四家公司是中心化互联网巨头，但中心化也存在分级，如亚马逊等云巨头也提倡“分布式理念”。大部分云巨头都选择将自己的服务器放置在多个地点，它们认同“绝对的中心化是具有极大风险的”。
更关键的是，这四家科技巨头都找到了与Web3的业务结合点，并由此发掘了更大的商机，所以它们并不排斥Web3，反而选择积极地拥抱。
但与之相反，苹果似乎天生与Web3“格格不入”。由于其iOS系统的封闭性，几乎所有Web3领域中与手机相关的创新都偏向了安卓系统，而非iOS。
常识中，我们会将公链当作亚马逊AWS等这类云数据库，而钱包相当于操作系统，DAPP则相当于APP。
不同的是，公链与AWS虽然都是数据库，却并不是直接竞争关系；而钱包相当于操作系统，但Web3钱包和安卓系统也并非直接竞争关系；唯有DAPP与APP，因为用户数量和时间是相对固定的，因此有一定直接竞争。但Facebook、Instagram、Twitter等APP都已找到与Web3的结合点，创造出了一种既竞争又合作的紧密关系。
由此看来，Web3确实在各方面都与苹果格格不入，甚至称得上“水火不容”。
Web3.0的诞生与核心理念，似乎处处都在抑制着苹果的版图扩张，敲击着苹果iOS系统的封闭之墙，这让苹果对Web3这一技术更加“厌恶”。
但，发展是向前的，不会逆流。
如果回到互联网的辉煌时代1990年代，那一群勇闯Web2.0的冒险家与天才们对于web2的想象与期待，是否也与如今你我对Web3的期待如出一辙？
我们对于造物者的想象，对于探索与创新的渴望，借由Web3再一次开始了，又或者其实从未停止。只是1984年的那一把铁锤，这一次或许不再是由苹果举起。
在Web3.0世界面前，不愿踏入其中的苹果，或许也会尖锐地提出质疑：
- 有什么场景是在iPhone不能完成，必须在Web3完成的？
- 如果有，那这个场景下的Web3产品有多少人需要？
- 在此场景下，Web3产品解决问题的效率会比iPhone更高吗？
如果您是苹果高管，会给出怎样的答案？答案或有不同，但故步自封的结果，从来只有一个。
如同2013年，诺基亚约玛·奥利拉（Jorma Ollila）在说的那句话——“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。”
十年的光阴，弹指一挥间，这个世界更不曾停止转动。
理所当然的，Web2走向Web3，新时代再次来临，一个人与信息、人与人用新方法进行连接的新时代已经开始！
在十五年前，乔布斯开创了APP的时代，也曾有过APP创作者与用户规模昙花一现的繁荣时期，无论是安卓还是苹果平台上，各种APP百花齐放。但随后，各大互联网巨头开始疯狂地发展各自的割据势力，把用户牢牢圈在自己的APP里，各家之间拒绝联系、交互，不允许用户在APP内相互跳转，就连第三方开发者也同样受到限制。
如今再看，不知其中有多少个利用API开发的第三方客户端，在辉煌片刻后，便被平台的封闭性给掐灭？而当平台变得“纯粹”，当年的举锤之人也就成了1984年被敲碎的那一方……
从现实层面上来看，这样的“画地为牢”是成功的，巨头们都赚到了海量的资金，让市值和股价得以“飞升”。事实也证明，圈禁用户是有效的，只是游戏规则变了，在用户被瓜分殆尽之后，只剩下巨头之间如何争夺对方用户的戏码。
于是，有了你我如今面对的局面：巨头们纷纷推出了更让用户沉溺，更加占用使用时间的产品或服务。这成为了一场无解的零和局面，你的得益即是我的亏损，反之亦然。
这也意味着它们谁也不敢先松手，谁也都不愿意放弃今天的地盘而真正义无反顾的进入Web3。
看看苹果近5年来推出的产品，全然都是曾经的影子，还有一点乔布斯当年勇于创新、勇于革命的模样吗？不再劈山开路的苹果，连Jony Ive都已经挂冠而去，万亿美元的市值，巴菲特加持证明了它资本的价值，却也证明了它早已把灵魂卖给了华尔街，当年屠龙少年，妥妥的恶龙附体。
但，这一幕与当年的诺基亚又是何等相似？
回望伟大的1990年代，我们同样可以问三个问题：
- 有什么场景是在现实生活不能完成，必须在网络能完成的？
- 如果有，那这个场景下的网络产品有多少人需要？
- 这个场景下，网络产品解决问题的效率会更好吗？
没人知道，那一代决定进入互联网世界的人也不是为了这三个问题进入新世界的。如果他们一早知道答案，就不会去开一堆BBS和文学网站。怀疑当初进入互联网世界的首批原住民甚至都不会考虑这种问题，他们中的聪明人实在是太少了，大概是由90%的社会边缘人和闲人，9%的冒险家，和1%真正的天才组成。他们的初衷并不复杂，有个现实生活之外的世界，在里面可以自由自在做自己想做的事情就够了，能够实现跨越地理和时间，把资讯传播起来，把人连接起来就够了。
现在也是同样，固执于发问与回答的人，不能坦然面对未知与创新的人，都是当年诺基亚的约玛·奥利拉一样的人，可以从容地应对现在的生活，处理一切业务，完成一切KPI。
是的，KPI！
只要能够完成KPI，可能就无法触碰新世界，亦无勇气进入其中。
苹果高管们当然可以很傲娇的问Web3手机业内的人：你们做的一切有什么价值，有几个人会用，比iPhone现在做的更强么？
我们需要回答这些问题吗？不！
我们已经看见逼仄内卷的世界裂开了一道缝，通往一个由自己重新定义游戏规则的世界，再一次，诠释自由。
信仰者看见乌云缝隙里的光明，让那些果粉们仍然膜拜这座摇摇欲坠的神坛吧！他们被圈养在iOS美丽花园不自知，他们在1984老大哥的囚笼里坦然自若，他们认为天堂的乔布斯在温柔的抚摸自己，他们甚至认为那块12mm厚度的板砖叫做美，他们愿意随时随地带着“浴霸”东奔西走，他们甚至可以乐呵呵每天充电三次当成自己的午课晚课……
The darkness has returned.
他们就这样吧，他们就是他们。
新世界不属于那些成功的他们，新世界一定是属于我们中间那些看起来不那么聪明的人，我们当中的那些顽固分子，那些不计后果的冒险家，还有疯狂的天才们。
或许，人们会调侃我们是“炮灰”，因为尝试新鲜事物的结果，绝大多数时候这些尝试都是失败的，所以命中注定做炮灰。
但，历史上我们这样的人不绝如缕，前仆后继，无孔不入，所以总有小概率事件发生，进而改变了整个人类历史进程。
这是就我们Z世代对硅谷前辈们的一种反叛，正如乔布斯在1984年对IBM扔出去的那把铁锤。
终局之战已经来临，endgame is coming。
这是属于我们的信仰！